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创业者说:如何避免与合伙人的冲突?(二)
【发布日期:2013/7/25】 【点击数:2156】 【打印本页】 【关闭窗口】【分享到微博
 
  编者按:原文来自科技博客PandoDaily,讲述年轻企业家的辛酸创业史,本文为连载第二篇;你可猛戳这里查阅第一篇。
  
  因为一串过于复杂的代码,我和我的联合创始人拌起嘴来。尽管细节并没有那么重要,但我们俩间的关系仍闹僵了好一阵子。“去它的,反正我会睡沙发。”
  
  “睡沙发”之类的事情通常发生在配偶之间,但是我敢肯定这种情况也会偶尔在合伙人之间发生,尤其是当两人互相置气时。你可能听说过一条定理:当你打算和某人共同创业时,你其实已经打算嫁给他。这种对比尤其适用于我们这样的处境。
  
  那么,到底是什么让我对首席技术官保罗·奥赛汀斯基如此恼火?事实上,早在数月以前,当我打破了创始人搏击俱乐部第一守则,即利用最糟糕的方式处理即将到来的争论时,不和的火苗就已萌芽。在我们近期对Treatings测试版的开发后,这项服务较去年创立初期改善了不少,并且开始允许用户在线上发起线下活动。我们在第一个版本的上线后学到很多东西,尤其了解到人们并不需要哪些功能;但这也是一场十足痛苦的长跑竞赛。
  
  
  我们花费了大量时间以人工方式列出了人们感兴趣的见面会,并通过手写方式将通知信息发送给用户。自此,保罗开始思量开发可扩展与自我维持版Treatings的可能性。他对我讲,他要将工作的重点进行转移,而这也意味着我必须用尽全力运营剩余绝大多数的业务。这件事情之后,我和保罗之间的对峙便开始显现;而在对待“应该将时间重点花费在哪些地方”这样的问题上,我们甚至不惜大动干戈直至擦枪走火,谁也不愿妥协。
  
  
  这种冲突并未伴随时间的流逝而消失。就像休眠火山一样,只要受到了巨大压力的催化,就会轰隆隆响彻天际。
  
  
  “海登,你不明白,我们必须要将注意力放在测试版产品上。我们已经将太多宝贵时间放在了这么劣等的原型服务上,是时候关停它了。”
  
  我们彻底落入了有关定位的争论陷阱中,同时失去了梦寐以求的目标。我曾为自己立下了两个选择:要么保罗妥协,并帮助我在雏形产品上下功夫;要么我离开,让保罗一个人单干。我们两个,都对丢面子一事关心至极,因此谁也不愿最先道歉。鉴于我自己并不想让这层关系继续僵持下去,而且在意识到其实有第三个选项之前,我们却因为这点小事伤了和气。我最终选择了退让,并让保罗关闭了雏形产品。这起闹剧之后,保罗开始潜心开发测试版服务。与此同时,我也逐渐将专注度放在与用户的对话上,并开始着手调查用户对下代产品的期望。然而,从对峙开始到结束再到合作,这足足浪费掉了我们几周的时间。
  
  这件事情后,我们俩之间的关系也复杂了起来。在前一篇文章中,我说过我和保罗相识于大学新生见面会上,而7、8年的光景足以造就一对“好基友”;但在决定离开那家金融公司而开始创业后,我们也随之演变为业务伙伴。此前,我们曾制订标准以约束对方的行为,但在Treatings后,这一切似乎都变质了。
  
  
  搬到目前所住的这间公寓前,保罗曾提醒我说我们可以Craigslist上定制双层床,这不仅要比去宜家亲自挑选省心得多,而且还会更便宜。为了节约资金,我听从了他的建议。于是,某天有个女人走进我们的卧室,对这个房间进行简单测量;在花费了不到一个下午的时间后,高低床架设完毕。然而,在我兴高采烈地跑进房间检查成品后,我真的大失所望:上铺与房顶的距离只有一只脚的长度,基本是一座高架棺材。
  
  
  这令我失望至极,因为我曾主动要求睡在上铺。我责备他没有测量这张床的尺寸(其实他测过),但他进行了反驳。事后回想起来,我才意识到总有人需要戴上安全帽进行施工,而保罗则在造床时担当了这一重任。毕竟,没人曾制订过诸如国际成人双人床标准之类的协定;但无论如何,这个平凡的故事仍投射出我们之间关系的改变。
  
  
  即便是有了Treatings,即使我担任了非技术性的首席执行官,我有时也会因为对插手保罗的事情而羞愧难当。在这个阶段,作为一支仅有两位创始人的团队来讲,典型的生成过程应该是这样的:我们举手表决自己的意见,同意网站需要作出那些修改>我绘制出相关的线框图>保罗接管并编程。当保罗敲代码时,我有时会感到惊慌失措,因为我不清楚这会消耗多长时间,而且我工作的优先次序往往都取决于他的进度。
  
  
  通常情况下,我会轻拍他肩膀以问询他工作的进度,不断问他诸如“你快完成了吗”等这样的问题。他的典型反应总是:“兄弟,如果你再这样,恐怕一辈子都完成不了了。我会让你知道的”。
  
  
  除了在他编码的时候不断烦他,有时候我与其他人的谈话也会让保罗感到崩溃。当别人告诉我可能遭遇的困难时,我经常都会显得过分紧张,而这也让我对现在所进行的工作产生怀疑。例如,在我去年与某家公司的雇员攀谈间隙,他告诉我其实企业真正感兴趣的是“帮助建设内部社区”的工具,而非Treatings现在所关注的“帮助企业员工与外界交流”的服务。听这位雇员这么一说,我立即想到自己最先的主意其实也是这样的,于是我打算将这个事情说给保罗听。
  
  当我回到办公室(纽约大学图书馆)时,保罗正在辛勤工作。我在他耳边表示,我有重大消息要告诉他,并示意他我们需要去过道里交谈。听到我说的话后,保罗不知该从何开始,因为他知道根本就不值得为极少数的潜在客户再专门造一项产品。事实上,我说那话时根本就没有考虑专业人士的感受,就像建筑师在快完成造桥工作时又来了这么一句:一切我都很满意,但我们让它成为一座吊桥吧!
  
  现在,每当有了分歧,我们都会尽早向对方表明担忧,并尽可能将事态最小化。但在此之前,双方仍需要进行大量的建设性对话和冲突处理

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